Abismo gerencial

O abismo gerencial tem pouco a ver com o processo e tudo que ver com as pessoas. Assim como as oportunidades atravessam etapas, o mesmo ocorre com as pessoas envolvidas. Em empresas de diversos tipos, os portifólios de oportunidades entraram em declínio quando executivos mais antigos se mantiveram muito tempo no poder, limitando o espaço de novos profissionais.

Nesses casos, os veteranos muitas vezes hesitam em renovar o portifólio de oportunidades, uma vez que, para eles, é mais fácil viver das glórias passadas e esperar as coisas acontecerem... Quando um grupo de executivos mais vividos detém o controle sobre em quais oportunidades investir, em geral pecam pelo medo excessivo de errar ou perder, protegendo iniciativas maduras, muitas vezes criadas e geridas por eles mesmos. Warren Buffet lembra que não existem empresas maduras, mas executivos maduros - e estes, podem fazer escolhas que resultam em uma crise de meia-idade. Para evitar esse destino, é preciso renovar a equipe dando poder a jovens executivos.

Ao assumir a presidência da BP, em 1995, nos Estados Unidos, John Browne deixou claro que passaria o poder operacional para os mais jovens. Após fazer uma análise detalhada dos novos objetivos e metas, ele e sua equipe dividiram a empresa em 150 unidades de negócios, segmentadas de acordo com o setor de atuação. O executivo passou o bastão para uma geração de profissionais com idade entre 30 e 40 anos, na maioria. Com a transferência de poder, o total das operações gerou um lucro de US$ 120 bilhões em 2001.

Mas o que fazer com nossos sábios maduros? Em muitas empresas, o maior obstáculo para uma mudança geracional parte de executivos experientes, que querem manter papel ativo. Na BP, muitos se tornaram vice-presidentes, atuando entre as unidades de negócios e a equipe de Browne, com a incumbência de orientar a nova geração, tutelando o desenvolvimento dos novos talentos. Com essa estrutura, a equipe de Browne pôde se concentrar em questões de longo prazo.

A mudança deixou visível que os novos talentos sabem executar perfeitamente bem e com um dinamismo excepcional, porém não bem preparados para as decisões. Nesse sentido, boa parte dos maduros e experientes-talentos, principalmente, aqueles com flexibilidade de mudanças, acabaram sendo indispensáveis nas principais decisões e nos projetos de futuro da empresa, porque puderam contribuir com um assessoramento capaz de unir o útil ao agradável.

O gerenciamento de um portifólio de oportunidade é capaz de dar uma vitalidade inacreditável aos negócios. Sua empresa pode tanto descobrir seus desequilíbrios como antecipar sua evolução. No entanto, não se engane. Essa não é uma tarefa nada simples. Tem de ser bem conduzida, senão resultará numa crise de meia-idade. Esse é um imenso desafio.

Amazildo de Medeiros – Analista Organizacional
Matéria Técnica – Resumo/Resenha
Fonte: HSM Management 61 março-abril 2007